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　　日前，汤姆森金融公布的数据显示，中国今年第一季度并购交易金额达到了破纪录的431亿美元，创下了历史新高。其中，一季度跨境并购交易总额达到285亿美元，相当于2007年同期67亿美元的4倍多。

　　“中国买家来了!”一时间，华尔街的投资精英们惊呼!

　　全球并购新增长点

　　中国企业掀起并购热潮，金融丶能源等领域引人注目

中资银行2006年以来在海外并购情况示意图

　　“加拿大铝业公司被力拓收购丶阿塞洛被米塔尔并购给了我们很多启示。如果我们不走这条路，坐等国际大公司之间加速并购整合，我们未来的发展空间会越来越小。”中铝公司总经理肖亚庆道出了海外并购的动机。

　　自去年以来，中国企业再次掀起海外并购风潮，而且一单比一单漂亮。

　　从江西铜业与五矿有色金属股份有限公司共同收购加拿大北秘鲁铜业公司100%股权，到中国铝业宣布买入力拓英国上市公司12%的股份;从中国投资公司以30亿美元入股美国黑石集团的“大手笔”，到中国国家开发银行入股英国巴克莱银行。

　　今年，平安以约240.2亿元人民币收购欧洲著名金融企业富通集团旗下的富通投资管理公司50%的股权，成为其单一第一大股东，这是中国的保险公司首次投资全球性金融机构。

　　继建行丶中行和工行之后，交通银行丶民生银行分别表示将在今年迈出海外并购的步伐。加上去年10月，我国金融企业进行的最大一笔海外收购——工行以55亿美元的价格收购南非标准银行20%股份，我国国有银行进军国际市场已开足马力。

　　一个趋势非常明显：我国海外并购过去主要集中在家电丶手机丶汽车等制造行业，现已转向金融丶资源型并购。

　　相关数据显示，全球今年第一季度并购交易总价值为6610亿美元，同比下降31%。而中国一季度的跨境并购交易额高速增长，其背后隐含着一个重要的背景：中国经济的快速崛起，正在改变全球经济活动的力量对比。目前，中国是世界上发展最快的国家之一和最主要的资本输出国，拥有最多的外汇储备并且已经是世界第四大贸易实体。中国企业全球化运营能力的建立和提升，正是这一经济背景的重要注脚。

　　次贷危机之后

　　“西方不亮东方亮”，抄华尔街的“底”不仅仅是简单的价格问题

　　全球并购交易之所以降温，与次贷危机的爆发有关。因为银行更加“惜贷”，而且对目标企业的估价越来越充满不确定性。因此，很多华尔街投资银行把业务重心转移到亚洲和东欧，寻找未来的大型交易。

　　美林集团CEO约翰·赛恩表示，美林需要涉足更多中国市场的本国业务。尤其是拓展目前中国尚未形成气候的全球财富管理的业务。次贷危机导致美国众多金融巨头收入锐减，股价暴跌。短期恐慌造成的非理性抛售极大扭曲了资产价格，美元资产似已进入“超卖”阶段。为了摆脱巨大的破产压力，受次贷危机冲击的全球主流金融机构对资本的需求都日渐高涨。

　　“很多人问我，美国公司股价跌成这样了，可以抄底并购了么?”长江商学院教授滕斌圣说：“其实，任何时候进行海外并购都要谨慎，次贷时期尤其如此。”

　　工商银行董事长姜建清也有同感，在日前召开的“金融改革与创新：风险与机遇”论坛上，他表示，在海外扩张上，工商银行是个新手，每走出一步都非常谨慎，往往找水比较浅的地方“下水”。

　　建设银行董事长郭树清表示，次贷危机对商业银行的海外并购很难简单说是不是个机会。虽然，次贷危机使那些问题银行的收购价格变低，但建行海外并购首要考虑信用丶资产丶客户等风险，要看被收购银行对建行的业务发展丶客户服务丶人才培养等是否有帮助，不仅仅是简单的价格问题。

　　专家建议，中国更应意识到次贷危机下蕴藏着潜在的战略机遇。截至2007年，金融业裁员创下15.3万人的历史最高纪录。曾经风光无限的华尔街精英们，如今陷入失业求职的尴尬境地，中国金融的强劲发展和对人才的渴求无疑为他们提供了良机。中国企业可以把海外金融精英纳入怀中，实现中国金融业在技术水平丶人才架构方面的重大突破。

　　并购只是游戏开始

　　整合更重要，华丽的婚礼背后是漫长的婚姻

　　次贷危机之后，中国企业“以小搏大”，加速海外并购，一幕幕“蛇吞象”在上演。但是观察2004年以来中国企业海外并购的成果，还是难以令人满意：TCL收购法国汤姆逊以失败告终，京东方陷入了沉重的财务泥潭……

　　跨国并购不像“花钱买东西”那么简单，在政治丶文化丶风俗等方面有很多挑战。到海外并购的企业头顶并不一定都是光环，并购成功也不意味着企业的新生。近20年来，中外企业国际间的战略合作和并购案例证明，70%以上的跨国企业间的并购和战略合作并不成功。

　　对中国企业做大做强的国际化雄心，新加坡国立大学管理学院企业政策系主任安德鲁·德律斯指出：“并购只是开始，远远不是结束，人们不能醉心于华丽的婚礼，却忘记了之后漫长的婚姻。如果并购后的整合出现问题，再剥离业务经历的痛苦将会是巨大的。”

　　如何规避在跨国并购中的风险?姜建清在日前举行的中国发展高层论坛上表示，首先要确定并购的时机和定价。应该在最合适的时间丶地点以合适的价格来出手。第二，并购和整合两个阶段都成功才能称作并购的成功。许多轰轰烈烈丶市场寄予厚望的并购，往往无声无息，令人失望地告停。关键是要把更大的精力放到整合上，而并购的成功只不过是成功的第一步。第三，最重要的是，要有明确的发展目标和发展战略。