比较成功突围的“中国龙”企业

    核心提示：

　　中国制造在最近几年面临着前所未有的挑战。中国制造的出路在哪?中国制造未来的发展路径如何?中国能不能产生真正世界级的企业?在什么行业，什么时候?

　　能否将一家老牌跨国公司的优势-它的技术丶系统丶品牌和经验，以及其现有子公司的分布，与新兴中国公司建立的成本创新优势结合起来?这种组合在全球性的竞争中应该是一种无敌的力量。

　　谁先建立这样的优势，谁就最有可能引领未来产业的发展。正是为了抢占这样的制高点，跨国公司加速了在中国的扩张，中国企业加速了全球扩张，购并和联盟也将越来越普遍。

　　中国企业未来十年最大的发展机会在于运用整合创新的战略横扫欧洲丶日本细分市场里的隐形冠军。这些隐形冠军是下一阶段中国企业整合创新的主要目标。

　　阿里巴巴集团参谋部参谋长曾鸣和欧洲工商管理学院管理与亚洲商务教授彼德·J·威廉姆斯联合撰文表示，这么多年来，跨国公司和中国企业始终有最根本的两个问题：来自跨国公司的提问是，价格战什么时候在中国是个头?而中国企业的提问则是，我什么时候能够走出价格战的泥潭，可以享受跨国公司的超额利润?其实双方都在做梦，整个世界正在发生着根本的变化，跨国公司过去的那种好日子将不会再来。

　　世界的经济格局正在发生根本性的变化。由于巨大的金融资本和人力资本在全球的极大流动性，任何技术创新所能带来的模仿壁垒和垄断利润都在快速下降。相对同质化的竞争，让低成本成为任何企业参与竞争的必要条件。中国企业的崛起把全球竞争的残酷性推到了一个新的高度。毕竟，我们要解决的是一个前所未有的难题：全面提高14亿人口的生活水平，在经过两百年的努力后，最终把他们都带入工业化时代。印度等国家的加入只是进一步放大了这个问题。

　　无论是中国企业还是跨国公司，都必须正视新竞争的残酷性，不能有任何幻想。谁能最早领悟新的游戏规则，并率先培养出适合新竞争环境的核心能力，谁就能主导下一轮的竞争。

　　“中国龙”的比较优势

　　经济结构的又一次全球性根本变革出现在20世纪最后20年——信息革命使世界变成了平的。技术丶资金丶人才跨越过去的壁垒，开始真正意义上的全球流动，产业在全球的水平分工成为可能。或许是历史的偶然，全球人口最多的中国在同期开始了改革和开放，并在不到30年的时间里成为了世界工厂。

　　虽然中国与20世纪中期日本丶韩国经济成长路径相似，但由于国土和人口规模的悬殊，以及一个更开放的全球经济环境，中国崛起对世界的冲击远非后二者可以比拟。

　　在初期，中国的竞争力体现为低成本的加工能力和规模优势。但随着世界越来越平，中国已开始形成独特的成本创新能力，这一能力对现有全球产业格局的冲击仅仅只是开始。正是缘于此，中国崛起将是一个持续的历史过程，而非短暂的偶然事件。

　　几项不同于其他发展中国家的独特比较优势，使中国不但从这次的全球化浪潮中获益匪浅，并成为它的驱动力。

　　中国很有价值的研发基础，大量廉价的研发技术人才，现在又跟站在科研最前沿以及管理能力比较强大的“海归”力量结合起来，这三个独特的组合正在释放出巨大的能量，奠定了下一阶段中国企业技术突破的基础。

　　此外，中国市场不但高速增长，而且有很多特殊性，某种意义上构成了中国企业发展的天然港湾，让中国企业可以先有根据地，把东西做出来，再慢慢向外渗透。这些天然的根据地，对于弱小的中国企业在早期的发展至关重要。而有中国特色的巨大本土市场，又为中国企业的差异化竞争提供了可能。

　　中国低端市场巨大，使企业有可能形成规模效益，同时市场跨度又很大，几乎从最低端到最高端都有，这样又逼着企业锻炼出很多新的能力，像多样化产品的供应能力丶复杂的渠道管理能力等。这样的环境让在残酷的市场竞争下生存下来的中国企业具备了强大的攻击力。

　　整合创新

　　海尔：赢在缝隙间

海尔标志

　　从一个并不高的起点出发，海尔通过集成过去的创新能力，整合全球的设计和研发，最终形成颠覆性创新的实力。从洗地瓜的洗衣机，到不用洗衣粉的洗衣机，再到酒柜丶书桌式电冰箱……海尔一次次复制洗衣机模式，针对一个又一个细分市场的独特需求，整合全球资源，最终形成了强大的实力。洗衣机的发展路径凸显了海尔的成功模式。

　　在其他产品上，海尔同样也是运用的这种方法，进入国际市场亦如此。它的理论就是通过缝隙，像劈柴一样，这边劈道缝，那边劈道缝，等到缝多了，木柴就全裂开了。这是海尔海外扩张中，从缝隙市场进入到主流市场的思路。

　　海尔的模式有着关键的三点：

　　•坚定地站在用户的一边，设计需求甚至是创造需求。

　　•非技术性的创新系统化非常关键，创新不能仅仅停留在点子上，它要有可持续性，要有组织丶文化丶体系丶能力全面的支持。

　　•捕捉本地的机会，在全球整合资源。

　　海尔把这三点糅合在一起，这种模式叫整合创新。在一个充分竞争，而且大家都认为没有任何空隙的市场里，海尔创造了非常令人吃惊的业绩，这个业绩的支撑点就是整合创新??每一样技术都是现成的东西，每一样东西都不是海尔独创的，但把它们联合在一起的方法是海尔独创的。

　　整合创新的战略非常适合中国企业未来十年快速提升竞争力，全面参与并逐步主导全球产业格局的演变。由于综合国力丶教育科研的基础体系等因素的制约，中国企业要在原创丶高端丶前沿的技术领域突破，暂时还相当困难。中国企业的发展，未来十年主要目标还不是发展成以微软丶思科等美国企业为代表的大投入丶大产出研发型企业。

　　中国企业未来十年最大的发展机会在于运用整合创新的战略横扫欧洲丶日本细分市场里的隐形冠军。这些隐形冠军是下一阶段中国企业整合创新的主要目标。

　　经过30年的努力，中国企业在技术丶人才丶资金和产业理解方面已经到了一个厚积薄发的时候。一旦突破了技术门槛，我们就可以利用中国市场廉价的研发能力，迅速地把技术改进丶提高，同时利用中国的人力成本和大规模制造的优势，把产品价格大幅度降低。而产品价格大幅度降低往往会吸引新的用户，把一个小的细分利基市场变成具有相当规模的主流市场，由此进一步发挥中国企业大规模制造的优势，让一个个隐形冠军不得不退出市场竞争。

　　而这只是第一步。中国企业在中低端做到足够大的规模之后，可以在相对标准化的平台上，用模块化的方式做大规模定制，把这些原本隔离的细分市场逐步打通，最后一网打尽。由于大规模定制可以共享研发平台丶技术平台丶制造平台和营销平台，其成本优势是原来的隐形冠军无法想象的。这将在根本上改变全球产业竞争的基础。这是整合创新战略和全球产业整合对中国企业的最佳结合点。海尔的劈柴理论说的就是这个道理。中集集团的中国式成长也是这个战略的完美展现。

　　但需要强调的是，整合创新战略对后台管理要求很高，要看整个体系能否系统化丶反复化丶规模化。这是整合创新能否落实的关键。同时，作为资源依然相对匮乏的新兴跨国公司，中国企业必须立足全球整合资源。

　　流程创新

　　比亚迪：将机器变成人

比亚迪汽车

　　一条生产线就要几千万元，一家现金只有350万元丶既缺资金亦无技术的企业，如何起步并活下来?中国电池制造商比亚迪的答案是：自创生产线，将机器还原成中国最不稀缺的要素——人。

　　流程创新战略的核心是怎么创造性地利用成熟技术，关键是在生产流程方面的创新。

　　比亚迪是经典案例，最有特点的是在资本不足的劣势下，利用流程改造，把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势，迅速赢得市场份额。

　　第二个优势是由于有一个很灵活的生产流程，可以比较快速地丶低成本地做到品种的多样化。用比较低的成本，小步多调，满足客户个性化的需求。这是后来发现的额外优势。

　　半自动丶半人工的生产流程，实际上在柔性化生产上有巨大的优势，从而可以满足大规模定制的要求，既能满足客户个性化的要求，又能做到大规模生产的低成本。手机行业竞争非常激烈，要求电池厂家必须做到快速反应，型号多样，成本低廉。这正是比亚迪能在这个产业快速崛起的重要原因。

　　在与跨国巨头进行的性价比之战中，比亚迪大赢——不到十年，这个先天不足的新入行者，成为了全球电池业的老大。

　　从长远来说，通过流水线进行的创新会越来越难，因为中国的人工成本不断提升，对环保丶资源的关注都会对这种模式形成冲击。但这个时间段可能不是短期内的，可能是8年丶10年，甚至更长时间段内都会存在的模式。

　　这种战略创新竞争优势最大的，将是那些生产线可以做到半自动化的机械制造类企业。在越来越多的行业都能看到这种趋势，比如LED的封装丶风能设备的组装等。全自动的总体效率难以跟中国的半自动化比拼——把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。这种战略也是中国装备工业整体较弱的现实选择。但又反过来促进了装备工业的升级。因为被分解后的生产线往往技术难度要低很多，可以比较快地本地化生产。当本地的设备制造厂家能力得到提升后，又能配合客户的需求，不断升级换代，最后提供性价比大大优于原来生产线的配套设备。这种螺旋上升的良性循环是中国制造业整体能力不断提升的典型发展路径。

　　颠覆性创新

　　华为：大赌大赢

华为标志

　　华为最强的一个技术是光纤技术，之所以比较强，是因为它是全世界最早用光纤的企业之一。华为1992年开发出自己的程控交换机之后，由于跨国公司的强势，华为只能走农村包围城市的道路。中国农村市场空间虽然很大，但是地形非常复杂，传统的技术很难覆盖中国这么广大的农村。后来华为被迫直接运用当时还比较先进的，没有完全商业化的SDH光传输技术，形成了自己的光传输系列。

　　这套方案实际上是建立在比较颠覆性的新技术之上，更符合根本意义上的颠覆性技术是R4软交换技术。软交换的概念，从2G到3G，完全可以通过基本上是以软件集成的方式直接升级过去，过去用的是谁的硬件并不重要，因为架构是完全不一样的，搭建在全新的IP架构上，过去用诺基亚丶西门子的都没关系，这是一个相当大的整体产业架构的变化。

　　华为为什么有最强的动力推软交换?因为它在2G时代没有市场份额。正是由于软交换技术的突破，才让华为拿下了3G项目，而3G项目又帮华为奠定了用软交换的方式实现3G升级行业内的相对领先的地位。后来华为打通了欧洲很多运营商的壁垒，一步步往里渗透，拿下了很多欧洲的市场。软交换给了华为很好的切入到产业最前沿的机会。

　　在IT丶通信等高端技术领域，中国许多企业都选择了颠覆性创新的路径，如做超级计算机(高端服务器)的曙光集团，它的董事长曾明确指出：“创新的核心不能沿着行业领袖的脚步亦步亦趋。如果我们追随跨国公司的战略，我们永远也不会赶上他们。在同一个方向上，我们无法超越他们。当行业出现重大的技术变革的时候，选择在另外的方向上突破，可能更容易取得成功。”

　　颠覆性技术的出现，挑战原有的产业格局，对后来者，对于新企业来说，往往提供了最好的赶超节点。但是要掌握颠覆性的技术，需要对产业发展有前瞻，对行业走势的把握，对技术的发展有相对比较深入的了解，另外，对自身能力的要求也比较高，而且对于颠覆性技术的投入一定不能有头无尾，盯准了就要坚决投入，才能有突破的一天。

　　新闻链接：中国企业创新　最大的难题是规模

　　由中国纺织工业协会主办等主办的“丝路经纬大讲坛”近日在北京中国国际纺织面料及辅料(春夏)博览会上再度开讲。中国国家纺织产品开发中心副主任李斌红在论坛上指出，中国纺织企业创新的一个很大障碍就是企业规模。

　　李斌红在论坛上作主题发言时指出，中国的纺织服装企业都是中小型企业，其利润率是有限的，企业很难拿出销售额的很大部分去投入自主开发丶原创。这导致中国纺织企业的创新力度不够强。

　　她还表示，随着中国企业的发展，很多企业积累资本后也引进了大量的技术和设备，但这些技术和设备如何转化为利润，这一问题尚未解决。

　　另外，在论坛上，业内人士还表示，尽管企业家们清楚知道：创意是核心竞争力，但在实际应用中，由于思维方式丶体制结构丶竞争环境丶个体经验等诸多因素的影响，企业的创意与市场需求不能很好结合，导致中国面料品牌的成长和产品开发的提升被制约。